Casos

Tambo y fábrica de queso: ¿Cómo integrar la gestión de dos negocios distintos?

Este es el caso de una empresa de Entre Ríos que llegó a nosotros aproximadamente hace un año. Su dueño y fundador, Gustavo, comenzó desde cero con dos tambos y una fábrica de queso. Con el paso del tiempo, la firma fue aumentando su escala y a la vez las nuevas generaciones comenzaron a participar en el negocio familiar.

La idea de Gustavo era que sus hijos comenzarán a estar encima de los números de cada unidad de negocio para él ir, de a poco, dando un paso al costado de la dirección de la empresa y participar como accionista.

Actualmente la firma se reparte entre tres unidades de negocio. La primera de ellas es lechería, la cual está conformada por los dos tambos que están desde la fundación y tres más que se arriendan. De esta parte se ocupa Martín, uno de sus hijos, quien también fue uno de los artífices de nuestra llegada porque entendía que ello iba ayudar a tener más reportabilidad.

Martín nos comentó que en la empresa, específicamente en lo que es tambo, se venían tomando decisiones apoyándose mucho en la intuición. Al incorporarse él al día a día del negocio, se dio cuenta que no contaba con el conocimiento necesario para llevarlo correctamente y que precisaba contar con datos para tomar buenas decisiones.

Hay dos datos importantes en todo esto. El primero tiene que ver con que Martín es miembro CREA, por lo cual lo que respecta a lechería se encontraba algo ordenado más allá de lo mencionado anteriormente. El segundo con que, también en la parte vinculada a la producción de leche, se venía usando ya un sistema de gestión en cual de manera parcial se registraban datos (ingresos, gastos, etc).

Para mejorar el flujo de información en esta unidad de negocio realizamos auditorías del sistema y a hacer mensualmente cierres de gestión de tambo para poder detectar los puntos flacos.

Martín también es responsable de otra unidad de negocio que es la fábrica de queso, la cual creció mucho en los últimos años llegando a tener hoy en día una gran escala productiva. Allí se producen más de 10 variedades de queso, por lo que se procesa un alto volumen de leche de manera semanal.

Esa escala productiva es el motivo por el que no alcanzan a abastecerse de los tambos propios y arrendados. Hoy son entre 8 y 10 más los que proveen de leche a esta empresa.

Desde los inicios de la empresa, en la fábrica de queso la administración siempre se había llevado de una manera muy desorganizada. El primer paso fue lograr la digitalización de los datos, ya que todo se llevaba registrado en papel.

Pasamos toda información a planillas de Excel y luego se comenzó a hacer un registro que a medida que fueron pasando los meses fue mejorando hasta llegar a esta actualidad que encuentra a la empresa con un buen nivel de imputación de ingresos y gastos de la fábrica.

Entre la información que mes a mes se va registrando y analizando, se encuentran también las liquidaciones de compra de leche a los tambos y el detalle al día de las cuentas corrientes.

Indicadores utilizados para tener los números al día:

. Costo por kg de queso producido

. Margen bruto por kg/ variedad

. Costo de la leche como % del costo total

. Rentabilidad global y por kg de queso

. Punto de equilibrio

. Relación insumos/producto final

Con los datos al día la fábrica puede hacer un cierre semanal económico en que se contemplan ingresos, egresos y costos de la leche, pudiendo así tener un seguimiento constante de los números del negocio. El progreso de la empresa en esta unidad productiva ha sido importantísimo.

Una vez estandarizada la gestión en lo que es tambo y fábrica de queso, procedimos a ajustar detalles en lo que respecta al comercio mayorista con el que cuenta la firma. Esta unidad de negocio se conforma de tres sucursales en las cuales comercializan sus propios productos y de terceros.

En esta área está como encargado Julián, quien es administrativo y trabaja en la firma hace ya varios años. Más allá de que en esta unidad de negocio se venía haciendo gestión, es cierto que aún faltaban algunos aspectos por pulir como es la imputación de costos.

Hoy en día logramos generar un circuito fluido de información para que las tres unidades de negocio puedan estar conectadas entre sí y que se pueda hacer bien una gestión económica financiera general.

Así es como esta empresa ha logrado dar el salto y potenciar sus resultados a base de poner el foco en la gestión. Hoy cuenta en su administración con procesos y reportes que la ayudan a tomar mejores decisiones en tres unidades de negocio muy complejas.